银杏观察

近日，墨德瑞特、北京益行公益信息交流服务中心（中国发展简报）、北京市银杏公益基金会联合启动一项关于【公益组织领导人交接班问题】的专题研究。此项研究旨在探索公益组织对领导人交接班议题的认知、现状及其挑战与经验。希望能为各类公益组织反观自身领导人交接班现状提供参考坐标，为正在或有意向操作领导人交接班的机构带来启发和思考。

这项研究采用先期问卷调查、深度访谈，中后期专家论证、共创参与式工作坊等形式展开。希望得到更多公益同仁的关注和参与，共同推动公益组织实现人才的专业化和可持续。

*本文根据墨德瑞特《益微青年总干事交接班案例》编辑而成，研究最终成果请大家关注后续的直播分享。【领导人交接班】专题将会陆续推出系列内容，敬请关注！

访谈机构：益微青年

（本文统称：EV)

从早期支教到夏令营，再到当前化整为零的“各种营”，脱胎于2003年“西部阳光行动”的EV，经过十年的演变和打磨，始终围绕青年大学生、乡村儿童两类主体贡献自己的价值。2014年注册为北京益微青年公益发展中心后，开始在乡村夏令营行动、乡潮青年行动、中国乡村夏令营发展论坛三大主营业务的基础上不断孵化孕育。目前已成功孵化出了一家社会企业“生长时刻”，还有两位前同事分别担任了两个教育创业组织的CEO。下一个十年，EV的战略是：聚焦乡村夏令营，联结并赋能乡村夏令营公益组织，发展益微青年社群，支持十万青年在教育公益中行动与成长。

访谈对象：EV两任总干事

▲EV前任总干事&联合发起人：刘斌（柚子）任职时间：2012-2019

▲EV现任总干事：李强（强子）任职时间：2019—至今（2014全职加入EV）

01

“你想做总干事吗？”

“从干机构开始，我就知道有一天我会把这个机构交出去。”EV创始人柚子常常把“你想做总干事吗？”挂在嘴边，他问过EV每一位员工，而且会在不同场合多次问。每年向同事提起这灵魂一问时，柚子心里想的是，“组织和个人是要相互成就的。”

柚子在交接班问题上的超前意识，源自其对个体发展的高度重视。用他自己的话说就是，“EV这个组织存在的意义，就是帮助更多的青年人找到自己是谁，要成为谁。”

柚子把每一位员工视作“合伙人”。他认为，个人使命与组织使命要找到结合点或平衡点，EV崇尚组织和个人都要发展和成长。在这样的理念浸润下，潜在的机构领导者是会被逐渐“养成”的。在柚子看来，如果无法完成交接班，对EV将会是双输的局面。

柚子特别警惕，机构离开自己会不行。他认为，组织所承载的使命，不一定要靠一个人来单独背负，甚至都不一定靠一个组织来实现。这个使命可能需要一个团队，甚至多个组织来共同实现。而如果无法完成交接班，会障碍组织与个人的发展，也不利于使命达成。

▲柚子与强子联合创办果肉学院，群岛共学时的合影

2018年，柚子开始觉察到自己离开的时候到了。“我已经不能为这个组织做什么特别多的贡献了。也就是说，我可能不是这个位置最合适的人了。我就应该走了。”

那一年，EV已经有些骨干员工在机构工作多年。柚子认为，要想留住这些骨干员工，就需要给他们成长空间。让出位置，就是一种重要的方式。“我觉得只要有人能上来，我就特别愿意成就他/她，会让我特骄傲，这是我的底层价值。”

现任总干事强子，当时正在成都承担创新支教平台的工作。他本以为，自己将与北京大本营的EV渐行渐远。“我其实并不是一个坚定一直在EV的人，当时我几乎每一年都会问自己，离开EV我会去干啥？但每年都有一个新的工作或角色满足我创造的意图。”

柚子觉得在与强子共事的几年里，强子不仅与他的价值观能产生共鸣，个人能力也在突飞猛进。“我越来越感觉到，他的东西已经出来了，开始有了自己一套成型的价值系统。”

可在当时，类似这样骨干员工，EV至少有三位。柚子无法确定到底选择哪一位作为EV下一任总干事。

02

选拔什么样的接班人？

EV的交接班提上日程后，首先面临的第一环节是筛选候选人。

柚子决定从内部选拔，当时已经有三位优秀人涌现出来。第一轮候选人选择，优先考虑北京的同事。但三个月之后，因这位候选人明确表示自己有了去商业领域发展的意向。第二轮选拔候选人，柚子毫不犹豫地选择了强子。因为面对“你想做总干事吗？”这个问题，强子是唯一答案没变过的人，始终都是：可以！而且他会当真。

强子觉得，只要自己努力就能做到。这种自信一方面源于，在EV工作的几年里，他无论在哪个团队中都是领导者。另一方面源于，2012年强子见证了“益微青年”这个机构名称的诞生。“EV名字诞生的这个过程击中了我，有点像新生儿诞生，我当时内心有个声音，既然我见证了他出生，我要陪他多走一会。”

确定强子作为接班候选人后，柚子开始了面向机构利益相关方的1V1沟通。这次取得了所有人的一致支持。

▲2012年EV“诞生”的时刻

EV的候选人选拔标准，并没有成文的领导力标准。但柚子有自己的一套想法。

价值观匹配度

他认为，机构的CEO不能有打工人心态，而要有笃定的自我认知。“知道自己想要什么，想要的又刚好在公益圈里。总在思考我是谁，我想成为谁，并且个人发展始终与组织使命保持同频共振，也就能带动组织的发展。”这样的人更适合做EV的总干事。

责任感

柚子理想中希望找到的接班人，是愿意为组织做贡献，“扛”着机构往前走的人。

学习能力

柚子对理想候选人较为显性的能力要求，首先是学习能力。要实现“自立立人”的愿景，就需要始终关注个体的成长，同时，也要在实践中不断突破。强子在2015年-2016年间，也就是EV“技术大爆发”期间，在12场创新支教工作坊和6场大型营会活动中，完成了职场新人蜕变，强大的学习能力可见一斑。

创造力

在EV当下的发展阶段，需要有创造力的接班人带着EV往前走。2019年强子成为总干事后，逐渐明确“我最大的优势不是协作，而是创造”，直到今年才做到既能把自己的创造力发挥到极致，又能把团队协同起来。

开放可塑性

“在遇到挑战性任务时，别人会担心，我可能干不好。但强子会说，我愿意去试试。”对待陌生、有新挑战的事务，保持开放的学习心态，大胆去尝试，是EV非常看重的候选人能力特质。

领导力

在与强子共事的几年里，柚子能感受到强子在活动现场领导力的成长。EV的营会活动非常强调活动设计、项目管理、执行细节、临场把控等能力，而这些都在各类角色的交互中实现，这些能力特质也与领导力有着紧密的联系。

▲强子与晓雯带营会

03

“扶上马再送一程”

“把每一个员工真正视作机构的合伙人”。双方充分信任、尊重是非常关键的事情。“我不隐瞒事情，我不希望员工有一天被动的从别人嘴里知道一些消息。我觉得，别人都知道了，我的同事不知道，他会很难过，觉得自己不被信任。”当柚子选定接班人时，他首先想到的是把这个消息告诉每个人。

作为创始人，到底能为候选人接班做哪些准备呢？柚子展开了他的“花式1V1沟通”。他开始跟捐赠人、理事、甚至每一位员工沟通。柚子对1V1的创造性应用，非常值得公益同仁借鉴。之所以被称之为“花式1V1”，是因为一方面柚子面对不同对象，会有不同的沟通侧重点乃至技巧变化；另一方面是指借由1V1沟通，柚子实现了保障接班成功的多项准备工作。

对于捐赠人，首先机构总干事要明白捐赠人最担心的是：交接班以后组织会不会有很大变化？围绕着这一痛点，沟通的核心问题将是：总干事离开的原因是什么？接班人是谁，特质是什么？为何相信接班人能够把事情做好，甚至有哪些超出前任的地方？通过对这些问题的阐述，让他们相信组织仍然有信心保持与捐赠人的良性合作。

在沟通过程中，柚子明确表达，自己将出任理事并不会撤出。而且自己出任心和秘书长实际上仍然是EV重要的资助方。可以为EV提供资源支持，这也增强了捐赠人的信心。“我的使命没变，我并不是撒手不管了，只是换了个角色，理事会的工作以及对EV同事的支持这些我都会照做，只是不拿工资了。另外一个幸运的点是，我所到的新机构本身就是EV的重要合作方之一，我们自己给自己培养了一个资方。”

对于朝夕相处的同事，柚子也了解大家的“担忧”。新的机构总干事工作风格不同，自己能不能适应？还能不能有更好的发展？于是，他与同事1V1沟通的重心，就放在“先让他们相信组织会发展的更好，怎么跟新任总干事合作、协同？以及个人怎样能发展的更好？”

尤为重要的是，柚子在与同事1V1沟通中，特别重视每一个细节。首先，坦诚地跟每一位员工交流组织将要发生的变化，并且让同事感知到对其个体的关注。其次，要保持开放地倾听。让员工能打开自己，把心底里的话讲出来。最后，清楚同事诉求后，尽己所能地支持他实现目标。在此过程中，也讲清楚强子的优势是什么，他在哪些方面需要协助，激发同事对强子的支持，帮助同事找到与强子的连接点。

不得不说，柚子的这一轮花式1V1沟通，在EV总干事交接班过程中发挥了重要作用。与利益相关方及时沟通，获得捐赠人、理事的理解与支持；同时，给内部同事”吃定心丸“；了解员工诉求，让问题提前暴露；为新任总干事继任做好了铺垫。

▲同事相互赠书

04

“养成”系接班人

注重个人成长，自立立人的组织文化，让EV的优秀人才不断涌现。从而对机构总干事顺利交接班起到了“筑牢基底”的作用。强子在谈到自己的成长时，明确表示，“我觉得学习能力和勇气，确实是在EV的环境里被激发出来的，这曾是我内心的渴望。”

强子从2012年与柚子结识，到2014年以培训师身份入职EV，再到2019年接任EV总干事。他的成长离不开组织提供的发展环境，最为关键的一个转折点，是如何实现价值转换？

怎么让一个刚步入社会的职场新人，走出主流成功观念的影响，而把公益组织的使命与个体发展愿景连结起来。所以，用“候选人培养”可能无法概括EV总干事的成长与继任的过程，更合适的描述应该是：养成。

“大二的时候参加EV的活动，然后就被点燃这个使命了。我原来是工科生，热能与动力工程这个专业，但后来我发现其实我的使命和热情是在于教育这件事情，我觉得我作为一个青年，在当时那样一个两三天的环境里，就被一下子唤醒了。”那一次，强子被改变了。

其次，EV的组织文化，让强子喜欢创新、绽放领导力、好学上进的特点持续得到激发和彰显，也让他总能在EV持续找到释放能量的发力点。这些让强子的价值转换得以实现。并真正愿意将机构“扛”在肩上，往前走。

2018年10月，明确由强子接班后，先试岗副总干事。主要做内部人员和事务管理，给候选人一个适应的缓冲期。对外的工作，如筹款、合作方联络先由柚子暂代。2019年试岗下来，强子很顺利地适应了总干事的绝大部分工作。这一年过程中各利益相关方也都看到了强子的能力和成长变化。

接下来柚子重点要做的是，树立强子的个人品牌。“我要想办法把个人的很多东西淡化，让强子跟组织的品牌能够联系到一起。当时制作了一条官宣信，也是这个目的。在不同的场合，我都在突出强子的部分。代表EV发言的场合，都是让强子来参加，包括当时参加险峰的活动也是这样。”

为帮助强子找到机构CEO的工作状态，柚子动用自己的人脉资源，为强子做宣传推广，并牵线搭桥，帮助他逐渐建立自己的朋友圈。“给他搭台子，让他有舞台，他变得更厉害了，将来EV不就又多另一名更厉害的理事。”

▲强子的“价值转换”起点

04

EV交接班“秘籍”

EV总干事的成功交接，或许有其特殊的因素。比如得益于柚子与强子深厚地情感连结，再比如柚子超前的交接班意识。同时，也有很多值得公益行业参考借鉴的地方。

创始人全身而退

公益机构创始人，在面临交接班时往往会面临很大的情感和心理不适。柚子伴随着EV从出生走向壮大，突然要放手，内心也有很多的挣扎与不舍。可是他信任接班人，敢于放权，心理上去做梯次适应，规划自己新的工作，做好刻意远离。顺利渡过了交接班的心理难关。

当然，柚子要闯过这几道关也实属不易。首先，从认知上要信任并放权，心理上要逐步割舍，做好全身而退的准备。“如果你找到了优秀的人，最需要的授权是信任！不给空间，做个傀儡，人是留不住的。要有全身而退的心理准备，如果他不需要你，你可以完全不参与。我觉得创始人要找到这个位置，才是给足了接班人空间。”

此外，柚子还做了一件重要的事。他将陪伴EV八年的经历与思考撰写成总结文章，既为机构留存了史料记载，也为自己与EV的过去挥手作别。

候选人自然涌现

EV倡导参与式学习，注重日常工作复盘与个人成长。利用周会、月会、年度总结会等各种场合，与同事分享学习所得，吐槽个人成长困惑，互相启发改善工作的方式。在一个成长型，坦诚、开放、平等、民主占主导的组织里，个体发展可以得到全方位的滋养。

找到价值共振的协同点

价值观是EV最看重的候选人品质。对机构接班人而言，组织文化能够支撑其低成本试错，而且还能在开放、真诚地团队协作与交流中，找到自己个体发展与组织发展的协同点。

同时，有生命力的组织文化，是能够为组织业务变革、团队变化、外部环境变化等等因素托底的。在交接班的过程中，柚子针对不同的沟通对象，摸清其核心痛点，创造性地开展1V1沟通是EV总干事交接班成功的法宝之一。沟通不仅能让利益相关方安心，也可以摸清同事诉求，找到候选人与同事的协同点。

接班人与组织品牌绑定

在交接班过程中，机构负责人甘当绿叶，分担接班人外部联络任务，利用各种场合宣传接班人的特质，把公开露面的机会留给他，让他与组织品牌深度绑定。并且积极链接资源，让接班人建立起属于自己的机构负责人朋友圈。

*资料来源：

1.墨德瑞特【总干事的“养成”故事——EV总干事交接班案例】

2.公益组织领导人交接班课题-柚子访谈纪要

3.公益组织领导人交接班课题-强子访谈纪要

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来源：CDB / 墨德瑞特

图片由受访者提供

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