以下内容来自上海百特教育咨询中心（以下简称佰特公益）总干事陈潇斐在9月26日启发时刻的分享：自己跟团队一起构建“学习共同体”中彼此的改变与成长。

这个过程对潇斐与团队来说，也有几个不同阶段：有潇斐刚成为管理者，与团队一起度过新手期，也有如何一起逐步突破跨部门协作的挑战，以及在持续推动转型中的彼此支持，穿越自我怀疑。

这些故事与经验是内部的真实，也是一次难得的再回顾。

再次感谢潇斐与团队一起，将这些宝贵的“走过”带给我们。

你可以扫描下图内二维码直接完整回看。

以下是本次分享的文字要点回顾。

 潇 斐：

谢谢悦享新知的邀请，我是陈潇斐。

佰特公益2009年成立，我在2010年加入，从志愿者到实习生再入职从项目线上来，跟着佰特走过了13年的时间。之前在业务条线上负责过项目筹资、实施运作、研发培训等工作，接任机构总干事的过程中，对自己原来的角色和事业来说，是一个蛮大的挑战和突破。

希望今天的对话可以和大家分享这个过程中的故事、洞察和行动，期待能够给到伙伴一些共同场景的启发。

 潇 斐： 我是差不多2020年下半年开始担任机构总干事的。

一开始在我的人生规划里面，没有把自己定位为“一把手”去做机构的整体运营，我很享受作为总干事王胜老师的副手去把事情推动落地的状态。

从自我认知来说，我认为自己的性格特点并不是非常外向，或者说特别能够获取能量，遇到事情容易焦虑，较难自我调试。

因此，我给自己的定位就是一个很好地帮助老板去把事情落地的职业经理人，当要我去带领机构往一个新的方向去发展的时候，我的内心是有点抗拒的。

当时成为总干事，算是天时地利人和的一个机会，自己分析下来觉得对机构、对团队、对伙伴可能也不会有特别大的风险，决定试试看，也庆幸自己有这种敢于面对挑战的勇气。

在“试试看”的阶段，也经历了对管理什么都不懂的过程。之前做业务的时候，只需要去思考怎么把对的事情做好，但什么是好的事情，什么是对的事情，需要更多的视野和认知，去决策和判断，这是两种完全不同的思维和决策模式。

加入佰特是我毕业后的第一份工作，之前是学运动人体科学的，“野路子”成长起来，在自己的认知体系里没有管理的方法或者工具可以用。

转型管理后我的第一反应是能不能寻求外力找一些第三方去帮忙，搭建一些人事管理制度、人才架构培养体系，或者梳理机构未来的战略规划和方向等。

聊了很多后发现，因为那个时候自己不懂，如果选择第三方，很有可能是钱花了但没有后续效果。迷茫中也和一些公益前辈请教，发现大家都有过类似的经历，也都是自己亲身投入其中去摸索出来的。

所以就“逼迫”自己接受现实，也下定决心说要自己去把一件一件的事情亲身参与去攻克，也很感恩当下团队伙伴都很支持我，愿意陪着我一起探索和成长。

等到摸索出来了一些好的成果，又进入到了自我的逐步认可，放权之后的自我怀疑，重新找自己的发展定位，大概是在自我认同和自我怀疑中左右摇摆中持续探索的过程。

 潇 斐： 作为业务出身转型管理者的一个优势在于，业务是你的强项，你可以去支持到每个人解决业务问题，如何解决业务问题是团队伙伴非常关注的，他们遇到问题时需要实际有效的方法帮助他快速往前推进，这是获得团队信任和连接感的一个重要优势。

如何把很强的个体融合成一个团队，确实是个挑战。

让我印象最深刻的是研发伙伴，这里并不是说研发团队不好，而是说研发伙伴每个人对教育产品的开发都有自己的独特见解和研发风格。在一开始以项目为导向，每个研发人员支持一个项目，由TA来决定项目的内容和课程开发，好象矛盾并不多。

但当我开始推动以机构的产品线走到前面倒推业务流程，研发需要兼顾机构使命目标战略和资源优势去做团队融合的时候，张力就来了：

每个人还是按个人的想法走，很难互相说服，难以达成统一的方向。这是当时遇到的让我觉得最难以去平衡的一个场景。

当时我还是用老的方法回应这个问题，就是去跟伙伴做一对一沟通，去理解他的立场和诉求，好象有那么一点效果，但到团队共同讨论时，发现问题还是没有得到回应和解决。老办法行不通之后，正好我们的团队都很喜欢学习，误打误撞迎来了一个“共读共学”的新契机。

机构有两个伙伴都推荐了《参与式教学的五个维度》，这本书本身就是在讲不同个体在团队里面去尊重多元的文化和内在的关联，促成大家的参与，最终的愿景是构建一个学习共同体，非常符合我们团队当时的状态。

然后大家就开始共读，后来又顺着共读去作产品迭代，边读边开发，很有意思。

每读完一个章节，伙伴分享的时候，会自发去分享自我的觉察，去彼此理解和看见，去尝试把课程设计与机构使命保持一致。

在共读和产品开发过程中我发现，一方面通过读书带来新的认知，大家能够体会到每个人不同的观点表达和行动风格，增加了彼此的了解；另一方面这本书正好帮助我们练习了如何从自己的情感和团队的资源去回应学习共同体搭建过程中可能会遇到的一些挑战。

所以这个问题的解决一开始并不是我的一个主动行为，而是通过团队同事的观察，正好抓住了这样一个机会，共读共学在研发团队伙伴里起到了很好的化学催化剂的作用。

 潇 斐：“共读共学”为什么在那个时候比较有效，可能是帮助团队建立了共同的话语和认知。

当时我发现团队在沟通中的很大的一个分歧点在于大家的话语体系没有拉齐，在共同的话题点上没有共同的认知基础，都是在各说各的。

书作为一个第三方视角，在真的去读的过程中，其实是帮助大家建立了基本一致的认知，在这个基础上，大家才会去好奇去探索为什么彼此有不一样的理解和观点，每个人的行为风格和过程经历对同一件事情的解读有什么不同，加深了相互的理解。

在共读共学的过程中，我的做法一是给大家时间去读，二是让自己接纳不着急。

可能有些之前存在的问题读的时候仍然存在，对我来说问题是存在，不是当下就能立即解决的，很多矛盾点还在，这都是正常的，一定要接纳，而且不能着急。

跟大家一起读一起走的过程中，你自然就会看到变化带来的力量。

这个过程在初期确实有点耗时，我真的坚持每周都跟团队一起开会。

虽然我们采用了轮流主持的机制，不是每次会议都是我主持，但我知道一旦机构要去推一些新的融合文化或者方法的话，作为管理者必须要亲自参与其中，我也会主动分享自我的觉察、以往遇到的挑战和观察的冲突、以及读书之后我可能会怎么样去回应，相当于亲身示范，带着大家不断地去彼此坦诚和面对这些话题。

当然读书确实不是万能的，在当下它可以回应一些问题，但也需要一些读书之外的其他行动策略。

 潇 斐： 每周一次的团队共读和课程开发的推进，这个周期我觉得是可以接纳的。

在这个过程中我发现自己有时候也不得不接纳“不着急”的状态。因为团队总是有快有慢，如果只图快，一两个人上去了团队带不动，影响更大，所以要找到平衡，团队找共同的节奏拉齐，会逐步快起来。

学习共同体刚建立起来，还没有形成一个机制，还不能自我驱动的时候，前期也还是会有一些焦虑感。那时候我也会想，机构往前走并不是只有这一种方法，总有一些事情在触发着大家做团队融合或觉察成长，也就平复了对单一事件的这种焦虑感。

如何平衡团队的节奏还是要看管理者的心态。

我接纳团队整体的节奏稍微慢下来，但我觉得还是应该肯定和鼓励大家的快，去支持那些快的伙伴发挥快速行动的优势，把更多的信息和反馈带到下一次的讨论里，整体上会拉动整个团队的速度，信息呈现也更加全面。

我会主动地把自己希望的节奏在团队里分享出来，伙伴也能够接纳我的风格和习惯，比如研发的伙伴会很快把东西分享给我，但允许我消化之后哪天拉个会一起去讨论。可以让大家从自己的习惯和风格去找平衡点，这样彼此的沟通其实更加顺畅。

同时我觉得作为管理者要承认现实，一个人的精力真的是有限的，如果事事都想知道节奏，都有参与感的话，会把自己逼疯的。按你自己的节奏把握好，允许这个过程中大家各自发挥寻求匹配，放权让伙伴去探索，其实更能够发挥个人的资源优势。

我“放权”之后，看到团队的伙伴都太厉害了，年龄上比我年轻，认知也很多元，其实一度强烈自我怀疑，是不是我的存在成为了机构发展的瓶颈？

后来我想到以前作为培训师的时候，面对三五十人的培训会场，并不是所有大家提出来的问题自己都知道，有的时候我们会把问题抛出去，去调动大家的智慧。作为培训师这个道理很容易懂，但有的时候作为管理者深陷其中，很难去想。

当自己接纳自己可以失败，可以不如别人的时候，好象一下子就轻松了很多。把整个团队大家的能力都发出来，不也是一个很好的管理方向吗？

我也很感谢我的伙伴，大家都能坦诚地沟通和表露自己。也不用觉得在管理的视角上，就不能去跟大家聊自己的真实心态或者怎么样。我的感受是很深的，一旦自己开始真诚表达的时候，团队表现出来的都是接纳，这种关系是双向的。

自我的觉察和接纳加上伙伴的看见和鼓励，让我能够坦然地接受不断地变化，没有以前那么焦虑了。

 潇 斐： 在面临不同的跨部门协作的时候，确实可能张力有的时候比部门内部还要大。

因为一个部门内部大家说的话多多少少还是相互能够理解的，但跨部门的时候听到伙伴常说的一句话是“你能不能讲人话”？其实讨论下来好象大家并没有太大的分歧，只是自己部门习惯的语言很难在跨部门间达成有效的共识。

跨部门协作阶段的管理挑战，并不是像在研发部门内部一样一本书的共读或一个产品的开发，而是怎么从不同的部门视角去回应机构本身面临的挑战。比较好的一个契机，是参加了郭小牧老师的初心研习社组织的行动研究。

当时不管是品牌伙伴还是项目伙伴，都在向我反馈一个问题：“我们做了这么多年的财经素养，到底回应了什么经济问题？从评估指标上能看到儿童青少年在某个知识点上有了一些提升，但行为转变好象并不多，从长远来看，我们做的这个事情，究竟想达成什么目标？”

既然大家的关注点已经在一个统一的维度上了，那么用什么样的方法去推动问题的解决呢？

这时候我们跟小牧老师相识，并共同讨论选择了行动研究的路径。

行动研究的底层就是面对你当下的问题，你提出了一个怎样的新的假设，然后通过你的行动者一起去深入洞察提炼，去验证这个假设看能不能有一个新的改变理论和路径。

在行动研究的过程中，我发现团队会自动去达成一些讨论的机制。

比如我们去落地一场营会之前，项目伙伴会说，我们现在达成约定：尽管我们在营会开启之前还会有内部的争论，但是一旦营会开启，我们就要为伙伴呈现一个最好的状态。

如果我们对于内容的落地当时会有一些反馈，或者有觉得不足的地方，不管是内容上的还是执行或者品牌的，我们就把各司其职记录下来，营会结束后再回到大组里面从不同的视角去反馈，不管过程当中有再多的争执，我们都是彼此努力，彼此要去把新的东西落地去验证它有效，为彼此的目标去贡献。

当团队达成了这样的一个沟通原则的时候，我们会发现这场营会的落地非常有序，为我们新业务探索的验证达到了90%左右的贡献度，团队自己就发生了变化，大家的共同目标就已经达成了。

我们整个行动研究用了两年。

因为对于佰特来讲盘子还有点大的情况下，虽然在脑子里面原本的业务假设你已经承认它失败了或者不太可行了，但也不能把它完全放弃还必须要延续。同时要腾出精力做行动研究，做一些新的模式验证和提炼。这个过程中其实团队伙伴的思维模式不停地在旧的和新的里面跳跃。

这里就非常感谢小牧老师，在我们推进的过程中一旦遇到卡点，小牧老师都像一个教练和督导一样，从外部视角给我们理一理，提一下，帮助我们去探索新的方向，尝试找到不一样的突破点，小牧老师的存在是非常重要的。

同时新模式的探索也会有一个漫长的、不断反复的过程，比如之前没参与的团队伙伴感兴趣新加入进来，要重新去解释和理解。

不断的我们在团队内部会达成一个共识，就是一定要去拥抱不确定性和带来的变化，同时我们要力保每一个小的阶段都有相应的产出去行动去验证去测试，而不仅仅是停留在讨论的阶段。

还是以刚才说到的那场营会为例，这是一场颠覆我们以往所有产品设计的一场营会，我们没有精力和钱去测试了之后再搬到现场，当时不管培训师也好，项目团队也好，品牌也好，对这场营会落下来到底会成为什么样子的结果都是完全未知的。

但是大家选择了彼此信任，选择了相信我们过往十几年的积累和沉淀，同时大家也都适当地降低预期。后来这场营会落地的效果是惊人的，结果项目团队的信心又加强了，对团队不同伙伴角色的理解也增加了。

其实不光是我，团队的每个人在行动研究的过程中都在不断地调试自己的心态和预期的管理，这种变化的动态的过程很微妙，但又能发生很奇妙的作用。

 潇 斐： 当团队从第一个阶段通过共读共学达成认知的拉齐，到第二个阶段通过行动研究激发探索困境和解决问题的内驱力，朝着一个共同的目标深度参与去贡献回应挑战，逐步打开和面对新的未知的时候，就到了第三个阶段。

这个阶段面临的挑战其实就是每个人都会经历的自我怀疑，可能是面对外部环境的变化很难调试心态，也可能是面对新的挑战时难以看到自我优势，我会尝试用教练文化的工具和技术支持到大家。

一个是通过自我觉察，被同理被看见，另一个是激发每个人的潜能去面向未来的不确定性。

比如佰特之前假设服务对象遇到的经济挑战是财经素养缺失，我们要给知识帮助大家去回应问题，但其实服务对象有很多自己的生活智慧，哪怕他不学我们的课，也能够有能力去解决他的经济挑战，那到底是什么在发挥作用？

我们迭代后的营会其实就是允许给到一定的空间，让服务对象在里面发挥自己的作用，有新的东西生成，而这种东西是我们没法控制的，这就需要我们有心态的变化，不再是掌控所有的事情，而是允许创新的发生，允许个体的自然生长。

在我学了教练之后，我给团队第一分享的就是团队伙伴一定要有“存在意识”。因为我知道公益机构的伙伴其实对自己的要求都很高，都不断地去看问题在哪儿，怎么解决问题，但是很少会看到自己已经做出的努力，去看自己努力取得的成果怎么样去总结。

举个例子，我们定下来的筹款目标是1000万，但可能年终只完成了400万，开年终会议的时候往往会去讨论未来这600万怎么去实现，但很少去回顾这400万是做了什么样的努力去拿到的？这个400万的成功经验可以怎么为未来的600万做出更大的贡献，更好地去实现这个目标？

所以我现在有意识的跟团队开会的时候让大家一定不要先提出问题和挑战，一定要先看看，我们自己做了什么，大家觉得什么是有效的，怎么样去接纳，基于现实地保持积极地乐观，怎么去回应我们要去提升的部分或者努力地方向。

我觉得作为管理者，当团队面对新的挑战或者不同团队协作的时候，有意识地引导大家去觉察是非常重要的一个点。

 潇 斐： 最后分享给大家一本书——《4D卓越团队》。我刚才分享的共读共学、行动研究或教练方法，可能不一定适合不同机构的议题或组织类型。

《4D卓越团队》这本书可以帮助我们去看到整个团队的组成，帮助你去分析团队成员有哪些不同类型的风格，不同风格有哪些不一样的行为特征，哪些内部成员的冲突是不可避免的你需要接纳等等。

除了向内看，这本书也可以帮助你去向外看不同的利益相关方，开展更有针对性的沟通。比如和政府部门合作时，它是橙色的指导型的一定要看落地细节的，如果你拿一个非常创新的方案让研发人员或者展望型的人去沟通，就很难达成需求的匹配。

这本书在很多方面，包括我们怎么面对不同的伙伴给我们的反馈，怎么把红故事转成绿故事的积极心态的视角，等等，我们遇到的很多问题都有相关的回应方法，非常值得推荐。

文字内容整理：李洁

设计：大宝

排版：蔡蔡