公益行业要发展，人才是关键瓶颈。在资助者圆桌的访谈中，银杏基金会秘书长张伯驹坦诚分享了银杏十余年坚定“投资于人”的系统思考与实践方法。银杏始终坚信。让“投资于人”成为行业共识与共同行动，是应对不确定时代最确定的答案之一。

内容提要

第一部分  为什么投资于人

• 为什么银杏基金会会选择“投资于人”作为核心使命？这个“人”指的是谁？

• 公益行业人才的关键需求是什么？
  

• 从宏观环境的变化趋势看，公益行业从业者又将面临哪些新挑战？

第二部分  如何做人才资助

• 银杏伙伴成长计划是如何设计的？ 有哪些关键方法？

• 为什么一定要有非限定性资金的投入？它的价值在哪里？
  

• 如何确保资助过程的有效性？
  

• 为什么银杏强调“引领性”？它具体意味着什么？
  

• 什么是内核稳定？为什么银杏这么强调这点？
  

• 投资于人的成效如何衡量？银杏如何做成效的评估？
  

• 人才资助中可能有哪些挑战和风险？银杏如何面对和管理这些风险？

• 这对银杏团队自身能力提出什么要求？

第三部分  面向未来的拓展与共建

• 银杏基金会如何推动更多地区和领域的公益人才发展？

• 如果有更多资源方愿意参与，银杏期待怎样的合作？

第一部分

为什么投资于人

首先是资源的匮乏。

资源包括资金，也包括专业资源。资源层面的匮乏，会直接影响人做事情的底气和信心。

公益人才本身的薪酬水平不高，对很多人来说，无论是家庭生活还是个人学习发展，都可能捉襟见肘。

资源匮乏也不仅影响到自己。我有一个印象很深的伙伴，当时面临的一个很重要的困境，就是父母不能理解和接纳她所做的促进乡村教育公平的公益事业。你可以想象，一个在乡村长大的孩子，从小学习特别好，一路考上了名牌大学，在村里就是一个传说。结果大学毕业以后，投身于一家乡亲眼中“不知为何物”的公益组织。邻居们可能会对她的父母说，你家孩子上学时这么厉害，现在怎么挣不了大钱？也没当官？父母也会受到影响，觉得脸上无光。对这位公益创业者来说，原生家庭的不理解、不接纳、不认可，对她的压力是很大的。

其次是缺乏彼此联接和看见。

我们会看到，很多公益领导人都觉得挺孤独的，好像领域中只有这么几个人在孤独的坚持前行。因为他们可能没有机会去看到其他领域的伙伴。

比如说做罕见病的伙伴，不太有机会去看到环保领域、教育领域也有类似的人。因为当时很多公益组织都在各自的专业议题中做推动，所以那种孤独感是比较强的。其实就是因为缺乏彼此看见。

伙伴们能够见面，能够一起分享经验，坦诚分享失败的经历和遇到的困扰，这是特别重要的。很多大会论坛上，大家都会说“我的事业有多成功，我有很多经验和做法，我有宏大的愿景”。但其实失败和不如意才是常态。很多推动是推了但不动的，而且是消耗勇气或者消磨人心力的。但当大家彼此看见，看到大家都在做这些事情时，大家会进一步确认：事业很难是真的，但推动是有意义的。这种孤独感和无力感就会消解很多。

而且，公益领域的横向交流是比较缺乏的，包括跟国际层面的交流也少，大家很多是在自己的一亩三分地上，这造成了很多时候，我们的想象力和方法可能不够匹配，这其实也是一个比较大的挑战。而如果能够打开视野，看到不同领域、不同伙伴的做法，就能看到更多的可能性，有更大的格局和能量。内心也可能更笃定。

社会转型是很漫长的，而且是波动式的，可能我们就正在某一个周期当中。

我们在22年的时候又做了一轮社会问题分析，看到还是有一些时代性的趋势。比如很多议题领域已经走向更多的公众认知。比如说“绿水青山就是金山银山”，环保越来越多人认可了。包括残障友好、性别，教育公平等等议题，随着年轻一代的成长，他们越来越多的认可这些公益的理念和社会问题要解决的方向。

但反过来，公益领域整体上正处于一个比较艰难和有挑战性的状态。

一方面是，整个社会资源的分配并没有随着经济上行而变得更加的均匀，而是变得不够均匀。整体社会投入到公益领域的资源总量，其实这几年也是一个下降的趋势。我们很多的资源是第二部门溢出的，但第二部门现在并不是一个好的境遇。很多企业、企业家的捐赠在减少。包括公众捐赠这几年也在下滑，因为个人在对未来的预期不确定的情况下，捐赠是减少的。

还有政府财政的购买，这几年中央政府财政转移的支付压力很大，地方财政也遇到挑战，各地政府购买社会组织服务的资金大量下降，政府资金主导的公益创投也式微。所以很多组织这几年在做的事情是“要债”而不是“生钱”。此外还有国际资金，2017年的《境外非政府组织境内活动管理法》出台之后，境外捐赠资金也有明显的减少。所以从资金、资源的角度看，行业正面临一个非常大的挑战。

另一方面是社会层面的挑战。公益组织的社会空间某种意义上有所收紧，公益组织的社会合法性也受到了一些阻碍。比如有很多说公益组织和境外势力有关的话语。首先是污名化“境外势力”这个词，然后把受污名化的“境外势力”和公益组织连起来。在一些言论中，你能很明显感觉到“NGO”被塑造成了一个负面词语。它背后反映了什么？反映出来的是整个自下而上的参与空间的缩紧。

我们还看到一个重要的风险，就是在全球范围的极化。这在国内也有呈现：移动互联网、社交网络上出现的对立和隔阂，使得人际关系的状态不是越来越紧密，而是可能是趋向疏远、站队甚至撕裂。

简单来说，大的社会环境并不乐观。而它进一步带来几个问题。

第一就是之前的很多经验、方法论，没办法继续安然地使用了。所以对于公益领域中的创造力、创业精神的要求更高了。比如说，你现在很难直接拿着过去的参与式方法去做乡村振兴工作，也难以遵循绿色和平的非暴力直接行动去介入环境问题。你必须要有一种更强的适应力以及创新的精神，你必须去快速地找到新的经验和方法。

其次是，在这样的一个社会中，弱势群体会面临更多的挑战。他们的境遇会变得更难，而且可能会产生新的脆弱群体。比如当面临大型公共卫生事件时，住着高档商品房小区的人也可能面临饥饿问题。那个时刻，他们就是新的脆弱群体；一些有能力高价购买学区房的家庭，孩子在重点学校中面临巨大的精神压力以至于产生心理健康问题，这些孩子和家庭不差钱，但也面临着真实的脆弱性；再比如在气候变化下，珠三角或者某些洼地地区的人，可能就要成为极端天气的长期受害者乃至气候移民。而在这个情况下，社会对于公益领域的需求是更高的。但是在这个大的境遇下，公益领域能够有所回应的能力不一定足够。这里边就造成了很大的张力。这和2009、2010年的时候的状态是不太一样的。

我觉得现在是一个更大的挑战和不确定的一个时代。所以我们更加关注，公益领域的这些践行者，能不能领导社会的和解与进步？他们有没有这样的勇气与担当意识？我们都是在整个社会的层次上思考：要让社会变得更有韧性、有活力，需要什么样的人才？而不是仅仅看某个公益组织或者公益领域的需求。我觉得这是重要的。

而这些人才自身的格局也要放得更大。不光是“别放弃”，而是格局要变得更大。不能仅仅想着把自己机构做得特好，把其他的公益组织都当做竞争者；或者只想着从一个年收入60万规模的机构变成一个6000万的机构。而是要超越自身机构的利益格局，要看到我们到底要如何有效解决这个社会问题？思考我希望社会成为什么样子？在这个过程中，我要和我的合作伙伴们共同成长。甚至在某种程度上，我可能要做二次创业，三次创业，我不被我某个机构的外壳所限制住，更不被它的利益给套住，而是从一个更长远的角度去思考和行动。这就是银杏所提出的引领性：我们支持这群人，是希望能够在行业的发展和整个社会的发展中，起到积极的公共影响，而不仅仅是把自己的机构经营得漂漂亮亮。银杏的定位和资助体系都是建立在这个方向上的。

第二部分

如何做人才资助

银杏计划一开始的想法很直接，就是找到现在公益领域富有潜力的人才，通过三年的支持期，帮助这些人才解决后顾之忧，并支持他们把机构和事业进一步发展起来，能够有所成长和突破。

银杏计划的设计并不花哨。大家的卡点或者困境是非常明显和实际的。缺钱，那就资助；视野不足，那就支持海外考察；孤独，那就提供陪伴。

这中间有几个关键的支持方式。

第一就是连续三年的非限定资金。

你可以想象，在2010年前后，每年有十万元的非限定资金给自己，连续三年，力度还是蛮大的。对很多伙伴来说，他们有了这个资金以后，一个是家庭条件能够有很大的改善，甚至能带家人去一次难得的旅游。另一个是支持到自身学习。过去要参加一个培训，哪怕培训是免费的，往返的交通费也捉襟见肘。但有了这个资助以后，就可以有底气自己出交通费。所以很多伙伴都说，有了银杏的支持，未来三年可以心无旁骛地去努力，放开做。

第二就是朋辈社群。通过银杏伙伴的身份，让伙伴们彼此看见：我不是孤独前行，还有很多同辈和我在一起、在各自的领域做事，都在面临类似的困难，但大家都没有放弃。如果说资金是解决经济上的后顾之忧，那社群其实是在缓解心态上的后顾之忧，对自己的选择做进一步的确认。

第三，是一套系统、多元的资助体系，从个人成长突破、发展组织与事业、社会影响力提升三个维度为伙伴提供多种资金及非资金支持。比如去海外考察，或者提供导师支持，请媒体讲述他们的故事等等，让他们有机会链接资源、更好地去做整体事业的发展。

概括的讲，银杏先是找到这些胸怀天下、脚踏实地、富有潜力、有创业精神的公益行动者，通过连续三年的系统支持，帮助他们先稳定内核、然后自我突破，并带来事业的持续提升，以此更有效地解决社会问题，推动社会的正向变化。

有时候许多花哨的理论，不如找到关键的痛点。连续三年的非限定资金来的是最务实的支持，这也是资助“人”的基础。

在我看来，很重要的是：它不只是一笔钱，它是基于信任的、非限定的、长期的资助。它能够托举起一个能够更有底气、更有信心、更心无旁骛地投入在事业上的人。

大家都是人。我们要去关注一个人的真实的状态，而不是整天大道理。社会发展有需求，但是今天我家老人住院了，我该怎么办？这是很真实的情况。很多的银杏伙伴，他们正处在人生青年走向中年的状态，可能父母出现了各种身体情况，可能孩子到了青春期。这个时候，你不能够不闻不问这些公益领导人的人生状态，不能一味说“你要继续引领行业”。更别提还有很多公益从业者，这几年的整体收入都在减少，状态变得不稳定。甚至可能有上顿没下顿。他们需要的不是如虎添翼，而是雪中送炭。

比如说有一位伙伴，对于银杏提供的连续的非限定资助，他开始时的计划是用于个人的学习成长，但是后来在资助期间，有一天我们收到邮件，这位公益人希望更改资金用途。我们具体沟通时，他说，父母年纪大了，双双突发重病，整个家庭的财务状况一下子陷入危机，所以希望把资金拿去补贴父母的医疗费用，这是他这一阶段的最大需求。在这个时候，如果我们坚持说你必须用这笔钱按照原计划去进行个人学习，谁还有心做这件事？这种情况下，有一笔能够帮助他回应最紧急重要的人生需求、稳定个人状态是必要的。

所以我们要去看到真实的人的境遇。从每个人的真实需求开始提供支持，先支持个人内核稳定，再发展可持续的个人状态，然后才有心智层面的成长，再到视野和能力的突破，再到有效发展组织，然后进一步成就事业，提升引领性。在我们看来，这是一个层层递进的关系。

而且，这笔资金也是一个信任的纽带。对于很多创业领导人在做试验性的探索时，很需要这样的信任资金。我们一直跟伙伴在说的就是，不用去证明这件事一定能成功，而是要说明这件事的必要性。当一个公益领导人已经有些想法，并且愿意去探索尝试，同时需要一些资金——往往这种资金特别难筹到。在这个情况下，基于信任的小额、灵活、持续的资助就可以有力陪伴他们，陪他们一起做有意义的冒险。

我们会跟伙伴建立一个共识：宁可认真地失败，也不要糊里糊涂地成功。不论行动的结果如何，我们都认真地复盘分析，不断尝试，或者把经验教训与同行分享。而不是糊里糊涂做成了，就说项目模式成功了，给自己和行业以错觉。我们深信伙伴们不会忽悠银杏这些钱，伙伴们也相信，哪怕他们没有做成，银杏也愿意去信任他们是真心实意地在做探索，与他们认真复盘而不是要“秋后算账”。

通过这样的资助，也能让这些行动者和我们，以及行动者之间形成一种深层次的信任。很多银杏伙伴在有了困难、困惑，甚至是遇到危机、产生动摇的时候，他们第一时间会找到银杏，会来跟我们真诚地聊，而不会故意在资助方面前展现出“最好的一面”。这背后其实是深度的信任。特别宝贵。

在我看来，项目三年资助期有几个关键点：目标导向、需求导向和系统性支持。

第一是目标导向。

作为一个三年期的资助计划，我们必须去思考：怎么定义成功？非限定的资助、陪伴性的支持，这些在伙伴看来肯定是很好的支持。但对于资助者来说，怎么算是成功呢？回到每一个资助个案，我们能做的就是紧抓目标。

每一位银杏伙伴在入选的时候，都要非常认真的去撰写和思考未来三年的计划，设定个人成长与事业发展的目标。这个目标也本身就是入选的一个重要依据，我们要看银杏的支持体系是否匹配候选人的目标和计划。

当伙伴进入银杏计划后，我们会与对方继续就此深入地讨论：现有的目标究竟是不是你的真实需求？除了业务上的目标，你是否深入考虑到了个人和组织成长的维度？这个计划是否能够带来你的关键成长与突破、继而促进事业和社会问题的有效发展？现实沟通中，有的伙伴的计划书写得很规矩，但不一定是真需求。有的伙伴了解自己的真实需求却又可能不敢写。再比如，有人说要“组建一个好的核心团队”，我们就会继续追问：你能更具体地展开来说吗？什么是你理解的核心团队？为什么而组建核心团队？你希望的核心团队是什么状态？他可能会说，我希望有一个15人的核心团队。我们就会继续跟他讨论：为什么要15人？是全职、兼职还是志愿者？我们会类似这样和伙伴一起一步步地梳理，与他们认真沟通，鼓励伙伴进一步思考和确认他们的目标。

预算也是一样。虽然是相对灵活的资助形式，但并不是随便用的资金，而是一定要与目标匹配。否则，很容易让资助的目标导向变弱，如拿去给机构补没筹到款或业务的窟窿。

银杏作为投资于人的资助者，这是我们关键的合同谈判过程，必须拥有明确的能力才能让支持体系从开始就发挥有效性。

第二是需求导向。

在当前战略周期内，我们每年会对100多位银杏伙伴做大样本研究，委托第三方对银杏伙伴的个人状态、关键需求、未来预期、对社会形势的判断、可持续性和事业影响力做系统分析，同时也会跟部分伙伴做一对一的深度访谈。

我们希望以社会对公益人才的关键需求为起点，始终带着公益人才的真实需求视角，不断迭代完善对银杏伙伴的支持体系，实现战略规划目标，从而能够让银杏的行动既回应到伙伴的需求，又回应到社会的需求。

第三是系统化支持。

银杏伙伴们都是各自领域中的创业者和领导人，他们也在支持更多的人和组织。所以我们的支持，不仅作用于使其内核稳定、心智成长，也会作用于其视野的拓展与能力的提升，更会作用在其组织的发展和行业引领性上。这是一个链条，是体系性的支持。

与15年前银杏计划刚推出的时候相比，如今公益人才面临的情况有很多不一样的地方。我们能够看到两个情况。

一是，关键人才瓶颈。在这个不甚蓬勃、明朗的时代，还愿意在这个领域持续往前走的，甚至是带着创业感、有更大的格局往前走的人，变得更加的宝贵和稀缺。我们既要保住现有人才和行动，也需要有更多的人涌现出来；

第二，现有的公益力量，在事业规模、管理能力、影响力和持续性上，与社会需求相比，还远远不够。社会问题在持续迭代变化，而且变化的速度比公益领域的成长速度更快。所以我们不能只是做很保守的事，必须要有人愿意突破和探索，进取地回应社会问题，才能够推动整个行业往前走。

所以什么是引领性？在我看来，引领性不是“做得更大”，而是在环境收缩的时候，仍然愿意继续向前探索并追求有效。因为在不好的状态下，大家都会不自觉地趋于保守，收缩业务、收缩领域，收缩做事的空间和行动想象力。但这就难以有效回应社会问题了。这个时候，需要有一批人，他们愿意去进取地回应社会问题，愿意所在领域做积极探索，哪怕这条路径有不确定性、有试错风险、要付出沉没成本。总得有人先走一步，去试、去摸索、去打开可能性。而当有人做出初步成果后，后面的人就会更容易跟进。这就是在引领。

比如，2013届的银杏伙伴王艳蕊十几年前在北京市石景山区成立了一个社区养老服务机构——“乐龄”，目前已经形成了成熟的业务模式和多家社区养老中心，还深度影响了当地政策。但她在前几年意识到，未来十年中国老龄化的速度相当快，按现有公益组织的业务模式，根本赶不上社会的真实需求。别说一个乐龄，再有十个乐龄也解决不了这些问题。她非常着急。怎么办？于是她在两年前抱着“二次创业”的决心，搭建了一个打通产、学、研和公益的全新养老事业平台——乐Link养老助推器，又进入一个未知领域开始艰难探索。她说哪怕没有资源支持，自己掏钱也得来做这件事，因为她别无选择，必须要做，不然就真的来不及回应这么紧迫的老龄化问题了。按她的话说，“能不能成功，我不知道，但我总要去试一下。”

这就是特别典型的公益人才“引领性”的体现。不只是艳蕊，很多银杏伙伴不仅关注自身组织的收支数据，更会关注社会发展的关键需求，会为了有效解决社会问题而进行二次创业甚至三次创业。在这种情况下，资助者不应只是观望这些有创业心的公益人去冒险，等他们的业务模式差不多稳了，再来进行（相对安全的）资助；应该有一批资助者拿出真金白银和他们一起冒险，陪伴支持他们“关关难过关关过”。

在我们看来，如果艳蕊的实验能够成功，可能对养老产业格局——而不仅仅是一家或多家养老公益组织——产生实质贡献。这样有引领性、公共性的公益人非常珍贵，我们要陪伴他们一起探索。

从银杏的角度，我们能不能以及如何通过资助的方式去陪伴、支持他们发挥引领性和公共性呢？ 

一方面，我们坚持提供三年的非限定资金支持，因为我们需要为这些关键的公益人才提供一定的确定性。

另一方面，我们也有一个资助计划，支持具有引领性的公益领导人拓展行动边界，推动更大范围的社会协同，和不同的社会领域、不同的部门，一起去协同探索社会问题的解决。

对于已经完成三年资助期的伙伴，只要他们展现出新的引领性，仍然有机会得到支持。

一个有引领性的人，看到社会出现重大的危机，不会说“这和我的年度计划无关”，而是去突破自己，想办法去回应问题，还会带动更多人一起。所以即便已经不在最初的三年资助期内，我们也愿意通过基于信任的灵活、长期的小额资助，陪他们一起尝试，一起冒险。这个时代，愿意和合作伙伴冒险的资金没有那么多，银杏更要在这方面做一些努力。

人的内核稳定是非常重要的。我们想要有心力去持续往前走，但在周围环境带来挑战的时候，让我们自身更有韧性，不是简单地打鸡血、喊个口号的事。这需要我们真正地开始探索我们的内心，确认我们的使命，同时要求我们对整个社会发展的宏观形势有一个更长远的观察。即使我们看到这个挑战不会很快结束，甚至有可能我们在很长的时间内都没有办法把事做成，但是我们知道自己必须更有耐心、更有智慧，不能急躁，那么我们就会仍然持续探索，坚守自身的关键价值。我觉得这个是很重要的一个部分。

针对人的内核稳定，我们有一系列的支持手法，包括一对一的教练支持，支持伙伴们向内探索，进一步确认个人使命、价值观和事业的关系。

我印象特别深，曾经有一位公益领导人。在领域内推动了不少突破，很有影响力。几年前他的状态并不好，对事业显得有些缺乏热情，机构内部也遇到了一些治理困境。他当时已经在想，再干一年就不干了。对此，我们为他提供了与当时需求匹配的支持方案，银杏伙伴社群也提供了一个支持性的环境。经过了这个过程，他给了自己一个承诺，就是至少要再干八年。因为他觉得内心有了更多力量和笃定，也在组织的关键卡点上有所突破。当一个人解决了内心和事业的关键症结后，原本被压下去的热情和使命感又回来了。

所以说，有效的投资于人是必要的。你的一个资助（不论现金还是非现金资助），会帮助公益领导人在事业中迈过重要困境并且有更长期的投入。反过来，如果一人不干了，不仅是所在组织和事业的重大打击，还会影响更多人的希望感和信心。对银杏而言，每一位伙伴都关联着更多的受益人、公益从业者和资助方，银杏伙伴的内核稳定和可持续发展，关乎着更多人的福祉、状态以及更多资助的有效性。

这个问题不光是银杏在谈，很多同行也持续在交流。

对于阶段性成效而言，在资助期的银杏伙伴每年会提交个人成长与事业发展报告。我们也会非常认真地阅读报告并提供反馈，同时邀请专业的教练做一对一反馈。

因为我们聚焦目标，所以我们看阶段性报告或是做评估时，也不是大而空地单纯去看机构筹资增长了多少、团队规模增长多少、是否被评为三八红旗手或人大代表……我们认为，这些数字和头衔是不能代表资助有效性的。真正的评估，就是看三年前入选时所设定的目标有多少实现，实现的质量如何。尤其在当下，有些组织三年里筹资没下降，已经非常不容易。筹资增长300%并不一定意味着“真正的成长”。我们要超越这些“容易看见的指标”，去看真实的成长和成效。

长期而言，有一个非常简单的衡量有效性的标准，就是若干年以后再看我们当年支持的银杏伙伴，有多少还在保有进取心地坚持事业？有多少人展现出引领性、带来超越机构的社会影响？

从数据上能看到一些成果。基于2024年的统计，在2010-2024年入选的所有银杏伙伴中，有75%的伙伴仍然保持着创业状态和进取心。对比国际同行，这是相当高的一个数字。

不仅于此，还有超过27%的银杏伙伴正在各自领域发挥着引领作用。如今能把自己的机构、经营得好，已颇为难得。而这些公益领导人不仅于此、不甘于此，他们在更大的格局中行动，不论是拓展这个行业的行动空间，还是开展更多的行业支持，或是在一些紧急的社会危机出现时，愿意挺身而出去回应危机。我们希望这个比例在未来能够再多一点。

第一个挑战就是找人。

投资于人不可能是大水漫灌，但同时又不能把标准设定得曲高和寡。我们的一个理念就是要有清晰的定位，找到匹配的人，而不是去找最有名、最厉害的人；第二，如果我们不把目标设定得很清晰，就有可能造成一个情况：我们的支持对象花了很多时间参与了很多活动，哪怕对活动的满意度高，但这些活动并没有回应到他们最关键的需求，以至于投入产出的杠杆效应不强，甚至还消耗了他们的时间和精力。

我们不能只是满足于一呼百应，什么活动都高朋满座。人的时间是最宝贵的资源之一，我们不能无节制地去消耗伙伴们的时间资源来回应我们的业务设计。所以需要在尽可能不浪费他们的宝贵精力、时间、热情的前提下，形成有效的支持。

做人的支持，不像有些项目可能一年期就结束。它需要更长时间，而且这个过程中人也会变化。有些人可能做了一段时间，就放弃了；也有可能事业失败了；甚至还有可能出现一些小概率的情况，比如个人丑闻。这些也是大家很担心的事情。但我们在做之前，就要有一个对风险的准备。我们既然能够接受对项目的资助存在失败的风险，那也要接受投资于人同样有不及预期的概率。不能说，我们支持了170多位公益人才，三年以后他们一定都要成为什么样。这是不可能的事情。所以我们要有一定的容错率。

当然，我们要有一定的风险防范的预案。但同时，我觉得也不要特别的惧怕。因为做人的工作，就是要用更长远、更有耐心的方式，去看大部分支持对象是否真正有成长、有突破，真正更有效地解决社会问题和推动社会发展。而不必把眼睛盯在那少数几个人以及相关言论。不然的话，我们就会产生一个很大的心理负担。我们要看整体的正向变化。风险应该帮助我们更有耐心、更积极地推动这个事业，而不能成为我们不作为甚至退缩的借口。

银杏在这个战略期很明确，就是要把资助做好。所以首先我们希望团队成员都是合格的资助者。当然这是个很高的要求。

首先是心态。这里面有一些关键的问题，比如怎么去理解资助？怎么看待资助者的角色？我们认为，我们的角色是站在伙伴的身旁或者身后去支持他们的成功，我们的资助目标就是伙伴们的成功。

第二是要有非常强的目标管理的能力，包括合同谈判，包括和伙伴们在资助过程中做沟通陪伴支持，以及对实现目标有效性的监测评估。

第三是需要有洞察需求、链接资源的能力。在确认需求的同时，还要了解行业供给——不光是公益行业，而是人才支持行业。比如很多商业、学术领域的资源，又比如支持社群的方法。我们得了解它，才有机会把它匹配到公益人才的需求上。

不仅要有能力，还要有心力，要耐得住性子和向合作伙伴学习的心态。我们要通过资助，与合作伙伴一起探索，实现他的个人和事业目标，同时回应社会的需求。

第三部分

面向未来的拓展与共建

银杏伙伴成长计划的容量是有限的。我们希望能够支持到更多区域和议题领域内的关键人才，而不仅仅着眼在银杏伙伴身上。这是为了回应行业的需求。

所以从这个战略期开始，我们开始推动银杏基金会战略的第二曲线，即在不同区域和不同议题领域中，寻找有能力、有内驱力的枢纽组织形成合作，共同搭建区域型与领域型的人才支持计划，探索有效的人才支持模式，从而支持更多关键公益人才。

2024年，我们支持了100余位来自不同区域和领域的关键公益人才。在这个数字之上，我们更看重的是一系列的人才支持计划的发展和沉淀，比如云南的青云伙伴计划，福建的闽桥伙伴计划，残障领域的破茧工程，等等。其中一些已经慢慢开始形成模式，或者在往这方面走。我觉得这是银杏战略的一个重要进展——就是不仅回应到了银杏伙伴的需求，更是回应到更大范围内的关键人才的需求。

我们的目标不是银杏单独完成，而是通过资助的形式，和一些合作伙伴先把事情做起来，让行业看见这一条投资于人的可行路径。

以云南的青云伙伴成长计划为例，这个项目已经实施两期了。云南当年的情况是：一批特别重要的本地公益领导人，往往负责机构三到五年以后就干不下去了。而通过青云计划，一方面在个体层面保有了一批县域公益领导人，助其有所成长；另一方面，也给云南本地的公益行业带来了一份希望：如果我持续往前走，就可能得到这个计划的支持。所以这两期下来，我们能够看到云南本地公益人的成长，看到他们稳住了，并且对本地公益生态带来正向影响。我们希望这个业务模式未来能够给更多区域的人才计划带来一些参考或者启发。

银杏对自身能力的期待并不是对每个区域、每个议题都能有深刻的理解和介入。真正理解当地处境、与伙伴同行的人，往往是当地的骨干机构或枢纽组织。因此，我们的策略是：寻找到一批在区域或者议题领域内，对于支持伙伴很有内驱力，并且理解伙伴的枢纽组织。我们和这些组织合作，通过资助，加上分享银杏积累的经验、技术和专业资源，支持合作伙伴去做他们希望发展的人才支持计划，去更有效地支持到更多的人才。

目前的挑战是，在部分地区，虽然人才需求十分迫切，但有意愿和能力承担这一角色的枢纽组织仍不多。这也是为什么我们没有采取公开招募的方式——我们希望合作伙伴是因为真正认同和自驱，而不是为了申请一笔资金而设计一个项目。因此，我和同事会大量走访，参加各种活动、交流，观察判断后才去邀约、谈合作。最终我们的希望是：不仅能够“留住一批人”，还要让行业看到“可以这样支持人才”的路径与示范，让更多区域、更多议题都能生长出自己的关键人才支持计划。

目前，不同区域和领域内的优秀公益人才对支持的需求是非常旺盛和迫切的。我们在实践中看到，很多人已经具备行动力和潜力，只是缺乏系统、稳定的支持。所以当越来越多的资源方愿意关注“投资于人”这一方向时，我们觉得非常高兴。

因为人才资助本身有一定的门槛，所以我们在探索合作型的资金池机制。有些资助者或捐赠人愿意把资金投入在这个支持公益人才成长的资金池中，银杏就作为这个资金池的管理者，去持续寻找有内驱力和能力的枢纽组织，帮助他们在本地或本领域中搭建人才支持计划，并将可被借鉴的模式沉淀下来。

我们已经开始有这样的资助者涌现出来。我们希望在未来一两年内，能够有五到八家资助者或捐赠人加入这个资金池共建计划，共同推动这一事业。对银杏而言，最重要的不是“做成银杏的项目”，而是做成行业的公共事业、基础设施。我们愿意承担前期试错成本、总结经验，最终希望形成一个可共建、可共享的公益人才支持模式。

同时，我们也相信：人才支持本质上是长期的工作。一开始不一定需要很大额的投入，但需要是稳定的、可预期的、能够陪伴成长的支持。这种长期性本身，才是留住公益人才最重要的力量。

今天我们已经看到，随着云南的青云伙伴计划、福建的闽桥伙伴计划等支持计划逐渐发展起来，越来越多的公益同行开始重新谈论“人”，开始愿意把资源投入到人才身上。如果未来有更多资助方愿意和我们一起，把真金白银投向公益人才，那么不仅现在的关键行动者能够被留住和托举，也会让更多原本犹豫观望的人重新愿意走进公益并且留下来，成为这个行业的增量。

我想，这就是银杏最期待的：让投资于人成为行业的共识和共同行动。一起把公益人稳住，我们的未来才会长出来。