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银杏伙伴计划，据说很神秘——因为它的推荐制和非量化的评选规则；据说很奇葩——因为入选的伙伴来自各种不同领域，里面有很多奇葩（包括NGOCN的前任执行理事）。 如果你没听过银杏伙伴计划，我们可以简单为你解释如下：一个每年资助入选伙伴10万块，并为他们组织各种学习活动，搭建各种资源对接平台的项目（或者我们可以更简单的形容为“亲妈”） 低调许久的银杏伙伴计划，近年突然发力，加大宣传力度，前阵子在广州等多地召开伙伴分享会，趁一次伙伴分享会的机会，我们逮住了项目负责人林红，和她聊聊那些资助背后的故事，那些江湖上的传说。 传说中的银杏2.0 耕耘五年，银杏伙伴计划在行业内已逐渐为人所熟悉，但最近渐渐传出来一些江湖传闻：银杏伙伴计划即将独立建立一个机构，人称银杏2.0。 为什么要建立机构？什么是银杏2.0？会带来怎样的变化？为此，我们向林红求证，她宛然一笑，没有否认这个传闻，但是说到：要理解2.0的真正变化，首先要从1.0实际是什么说起。 “《如何改变世界》是我们的教科书” 前几年，银杏伙伴计划给人的印象，更多是一个“公益人才培养”项目，但实际上，它的理念与方法借鉴于阿育王基金会，一个寻找“社会创业家”的组织。 关于阿育王的故事，我们可以在《如何改变世界》中看到，林红称这本书是她在设计银杏伙伴计划各种操作要点的教科书。书中说到，阿育王认为世界上存在一种人：他们在看到某个对他们来说意义重大的社会问题时，会产生一种不可遏制的冲动要去解决它，并且立即采取行动，百折不挠。他们可能会以一种创新的方式，大规模地系统地解决这个社会问题，这种人就叫做“社会创业家”。而阿育王的目标，就是把他们找出来，资助他们。 银杏伙伴计划有着相近的目标，在方法论上把阿育王移植到了本土：不但寻找和资助社会创业家，而且通过伙伴聚会和海外考察等集体活动，制造机会让这些伙伴相互了解，产生“化学反应”，这就是他们与一般的“公益人才培养”项目最不一样的地方。 “银杏style”存在吗？ 但在早几年，也许是觉得“创业”“企业”的概念容易混淆，或者是担心这个在全球范围内做法寥寥的概念尚未能被当时的公益行业接受，“社会创业家”的说法并没有被清晰地表述出来，银杏更常用“胸怀天下，脚踏实地”来形容他们的伙伴。 因此林红常常会收到这样的疑问：你们选了半天，选出来的人千差万别，你们的标准究竟是什么？ 实际上，银杏伙伴的个人背景很多元，来自不同的领域，理念也各不相同，但往往具有相近的气质，有人说这是一种“银杏style”。在挑选银杏伙伴的时候，标准更多是描述性的，如“有强烈使命感”“真正了解服务对象”“乐于自我改进和突破”，这些看似模糊的标准最终会形成一些气质雷同的东西：社会创业家——一个在别人眼里并不起眼的社会问题，对这个人特别重要，为了解决这个问题，他会很坚韧，会想很多办法，会尝试各种方式，会不断地反省自己和改进自己。在这个过程当中，他绝对不是为了私利。 评估前置受质疑？ 因此银杏伙伴计划通过推荐、专家评审、实地考察等方式，一旦选中这个人，就会给予他有限的资助金额但无限的信任与网络资源，对于这种评估前置的方式，也曾被质疑是否合理，伙伴的成长又应如何评估。 对此，林红有些无奈，评估前置的资助方式，有人觉得“哪有那么好的事情，对于10万一年的资助没有任何硬性要求”，有人觉得“10万一年随便花，也太不负责任了吧！”然而真实情况是，每位伙伴申请书里要提交资金使用计划，每年要回顾，并不是大家想象得那么“随便”。不附加硬性要求，则是因为银杏伙伴计划关注的是人的发展。 在林红看来，人和世界的发展都不是线性的，有些人的发展是有奇点的，有爆发性的；有些是螺旋上升的，有些是停滞然后突然爆发的。为此，银杏伙伴计划一方面建立了退出机制，另一方面，也充分支持伙伴工作方向的调整。曾经有一个银杏伙伴，一直是做青少年教育的，开始是用戏剧和体验式培训的方法，后来因为银杏计划带来的一个机会，参与了一个干预校园暴力的项目，认为这是一个更契合自己使命的方法，于是退出了原来的机构，重新开始。这笔资助支持她有空间去做出这样的调整。 对于银杏伙伴计划来说，支持的核心是人，人并不一定要和机构绑在一起。林红说：“我们相信有社会创业家精神的人，只要有这个人，他就会去创这个业。” 2.0 ，从社会创业家到网络影响力 可以看到，银杏对于“社会创业家”的理念是深思熟虑、充满信心的，继社会创业家精神之后，银杏伙伴计划推出了一个新的理念：网络领导力。网络领导力这个词，在全球也还也是一个很新的概念，英文中有很多相近的提法，比如“适应性领导力”、“系统性领导力”等等，它旨在探讨怎么让多个利益相关方能坐在一张桌子上来讨论共同的目标——这需要有一种自下而上的，可以催化协作力和创新力的领导力。 社会创业家精神更多地关注改变世界的动力，而网络领导力则关注在方法上的原则：“网络领导力本身有一些核心的价值，希望大家更多地用协商的办法去解决社会问题，从而避免那种生硬的冲突。其实这就是化解社会矛盾，缓解社会压力的一种方式。这也是NGO的一个很重要的功能：它应该是社会的一个调节器。” “谁都不能领导他们” VS“共荣共治” 银杏2.0的提出，实际上也是基于对“网络领导力”理念的践行。五年银杏伙伴计划，累计资助了67位银杏伙伴，这些社会创业家们，有想法，有能量，在南都公益基金会理事长徐永光的眼里“谁都不能领导他们，只能他们自己领导自己”，因此银杏伙伴计划的工作人员，一直在想办法更好的发挥伙伴的能力，让他们有更高的自由度，以及更大的发挥潜力的空间。 全国各地举办的伙伴分享会就是一个很好的例证——由伙伴们自行组织，场地、人员、宣传等等都做好，林红笑称“我从来没有办过这么舒服的活动，只要来参加就好了。”在一场伙伴分享会上，2014年银杏伙伴巴索说到，银杏伙伴“之间有一种共治共荣的感觉，整个计划以后的发展我们是可以跟南都公益基金会一起来探讨的”，在提出银杏2.0的想法之前，工作人员和伙伴进行了大量访谈和调研工作，了解他们对于银杏伙伴计划的想法，反馈得出的结论也是，伙伴们愿意通过共治的方式，更大的发挥银杏网络与自身的力量。 迄今为止，2.0都做了啥？ 2014年9月，南都公益基金会理事会讨论2015年工作计划，首次提出银杏2.0的概念：放飞银杏伙伴计划，鼓励银杏伙伴走向自组织。对于未来的银杏伙伴，2.0将选择那些更有行业使命感的人，更愿意积极承担公共责任的人。2015年，银杏伙伴计划与敦和合作开展优才计划，由敦和慈善基金会资助银杏伙伴所在机构聘用专职的传播和筹资人员。同时，银杏伙伴正直接参与到银杏基金会的筹建当中。 改变已在静静地发生。未来如何，我们拭目以待